管理源于艺术

lijiaufo

　陆致瑛——清华同方计算机系统本部副总经理，如果她不出任此职，她可能会成为一位运筹帷幄的政界官员，也许你会被她柔和、闲淡的主持风格所吸引，陆致瑛在谈及她过去的政府、主持生涯时，带着些许的感叹和满足。如果没有这些听起来有些“复杂”的经历作铺垫，她可能就会像普通的女强人一样，精明能干，但有种拒人于千里之外的陌生感。陆致瑛给人的感觉却很特别，　从“酷数同方，欢乐e夏”、首届“同方杯”信息化知识大赛等市场活动的成功举办，到今年“非典”疫情爆发期间，“渠道＋电话＋送货上门”复合型营销模式的及时推出和“关心你我他，真爱送到家”健康销售活动在业内的率先倡导，近年来，清华同方电脑的销售业绩和品牌知名度、美誉度都有快速提升。作为清华同方电脑整合市场营销的操盘手和职业经理人，陆致瑛无疑是成功的。但实际上她是1999年才进入IT行业的，仅从时间上来看，在IT行业尚不能称为“资深”。那为什么她能够在较短的时间内取得如此成绩？又为什么会加盟清华同方？她的职业经历对于年轻的IT从业者会有怎样的启迪？记者为此专程采访了陆致瑛女士。

似乎是在于“自相矛盾”的美和智慧在她　<b>　管理的根本是“管心”</b>



　　陆致瑛认为：“如果说清华同方在市场营销方面还取得了一些成绩的话，那这些成绩首先要归功于我们的员工。”IT企业属于“知识型企业”的范畴，知识和员工才是企业资源配置要素中最为关键的因素。因此，成功的企业管理者首先要解决的问题之一就是如何充分发挥企业员工的“内部驱动力”。只有真正地发挥大多数员工的积极性、主动性和创造性，企业才可能在激烈的市场角逐中胜出。所以，企业管理的基本原则就是必须重视人在管理过程中的作用。这就要求我们来仔细分析员工在实际工作中到底需要得到什么。一般认为，企业员工的需求可以分为三个不同层面：首先，员工需要得到是工资、奖金、工作稳定性等物质保障；其次，员工还需要在一种被接受或有归属感的环境中工作，希望自己的工作成绩能够得到别人的尊重和承认；第三，员工要在工作过程中能够实现个人的理想和抱负，充分发挥个人才能，体会到“胜任感”和“成就感”。这种精神上的“归属感”、“胜任感”和“成就感”对于激发知识型员工的创造性和积极性就显得更为重要。



身上形成完美的结合。 <b>精神激励系统图示 </b>

　　因此，IT企业的管理实质上就是“管心”。三国时期的诸葛亮曾经说过：“古之善将者，养人如养己子。有难，则以身先之，有功，则以身后之，伤者，泣而抚之，死者，哀而葬之，饥者，舍食而食之，寒者，解衣而衣之，智者，礼而禄之，勇者，赏而劝之。将能如此，所向必捷矣。”实际上也表达了这个思想。陆致瑛认为，一个优秀的团队就应该建立起一种价值认同、互尊互信、相互依靠、相互合作、协调和谐的组织气氛。领导至少需要做到的是“疏而不漏、明而不精”。即除了要制定正确的工作方向和原创的战略构想外，还要通过奖励、工作设计、参与管理、企业文化塑造等各种激励手段组合，不断激发企业员工主动工作和创新的热情。只有这样，一个IT企业才可能具有真正的活力。但她也强调，激励机制的有效性是建立在一定的约束机制基础之上的，前提是，这个约束机制是比较公平合理的，而且在执行前是经过管理层和企业员工充分沟通后并达成共识的。<b>　事业留人、制度留人和感情留人 </b>

　　以现代的激励观点来看，所谓激励就是把需要、内部驱动力和目标三个互相影响、互相依存的要素衔接起来，构成动机激发的整个过程。清华同方用人机制的建构正好暗合了这种思想。陆致瑛将其总结为事业留人、制度留人和感情留人。



　　她认为，对于一名年轻的IT企业员工而言，报酬待遇固然重要，但个人今后的成长空间显得更为关键。清华同方正好给了年轻人不断创造辉煌的平台和机会。成立于1997年的清华同方，作为IT领域的后来者，在短短几年内，一直保持着高速增长的态势。从1999年到2000年，清华同方的增长率都在200%左右，2001年则在2000年的基础上增长了近3倍，2000年至2001年度，清华同方电脑在国产品牌电脑的年销量稳居前三名。据统计，2002年第三、第四季度，清华同方已经位列亚太市场个人电脑销售前八名。企业经营的高速成长使得每个员工都能与企业共同成长，不断拓展个人发展的空间，不断在努力工作和创新中得到承认。



　　并行不悖的是，清华同方在企业现行体制允许的前提下也在不断完善和健全着企业的各项绩效考核制度、内控制度和激励约束制度，努力构建双向流动、择优汰劣的用人机制，与效益挂钩、多劳多得的分配机制以及根据业绩和个人能力质素的不同而选择不同培养方向的成才机制。陆致瑛认为，企业管理制度建立健全的目标就是要将每个部门、每个员工的责权利对等，从中评选出业绩突出的部门和个人，通过制度化的流程去承认他们所做出的努力和成绩，并为他们创造今后的发展空间。她本人也正是被清华同方所能够给予的自由发挥的工作空间和对她业绩的认可所吸引而来到这里。



　　陆致瑛坦言，清华同方的企业文化是吸引她的另一个重要方面。清华同方的现代企业文化是“承担、探索、超越”的做事准则和“忠诚、责任和价值等同”的做人准则。这并不是空洞的口号式或说教式的文字堆砌，而是在“自强不息、厚德载物”的清华文化精髓的氛围中所积累沉淀下来的一种对企业价值观和行为准则的共识。俗话说：“道不同，不相与谋。”清华同方正是聚集了这样一批志同道合的优秀人才，他们不断创新、追求卓越，同时又具有强烈的责任心、事业心和螺丝钉精神的工作态度，使她对清华同方的未来发展充满希望。 <b>　功夫在棋外 </b>

　　虽然从事IT行业工作的时间并不很长，但陆致瑛在此前却有着丰富的从业经历，她既当过政府官员、又从事过节目主持工作。应该说，这些行业千差万别，毫无共通之处。“隔行如隔山”，她又是如何在这些业务性质完全不同的行业之间迅速进行角色转换的呢？对于这样的问题，陆致瑛先用“管理源于艺术”进行作答。这些行业的业务差异确实比较大，但不管是从事哪个类型企业的管理工作，管理本身都是相融相通、有章可循的，在其他行业的企业管理经历所积淀下来的共性的管理经验和思维方法都会对目前所从事的管理工作起到一个非常好的铺垫作用，使你能更快地进入工作角色，承担起工作责任。实际上，不同类型的工作范畴的成长轨迹应该是不尽相同的，对于从事技术研发的技术人员而言，由于目前IT技术的更新速度很快，他的成长轨迹就应该是专注化策略。而对于从事市场营销工作的人员来说，则最好先从销售开始，因为只有实际地从事过销售工作，才可能真正地知道渠道需要什么，市场需要什么，才可能做好市场营销工作。而从事管理工作则是需要沉淀的，从这个角度来说，能够跨多个行业从事管理工作是一件非常有益的事情，因为你可以将各个行业企业先进的管理理念、管理手段融会贯通，从而在面对具体的管理工作时更有可 能找到比较理想的管理方法。



　　其次，始终如一地坚持原创的思考也是迅速实现角色转换的一个秘诀。因为，世界上不可能存在两家完全相同的企业，正如不可能存在两个完全一样的人，这意味着任何一家企业在管理上都存在着独特性和差异性，完全照搬管理模式都只会起到适得其反的效果。所以，在坚持共性化的管理理念的前提下根据企业实际情况开展创新性的管理工作是一个企业管理者成功的关键。



　　但不管从事什么类型的工作，一个年轻的IT从业者要想获得成功都必须具备一些基本要素：1.要有积极的、明确的价值观；2.要对美丑善恶有比较正确的审美观；3.坚持不懈的创造性。正如吴清源所指出的，已臻化境的围棋境界是要靠棋手在围棋外的修身养性来达到的。


似乎是在于“自相矛盾”的美和智慧在她　<b>　管理的根本是“管心”</b>



　　陆致瑛认为：“如果说清华同方在市场营销方面还取得了一些成绩的话，那这些成绩首先要归功于我们的员工。”IT企业属于“知识型企业”的范畴，知识和员工才是企业资源配置要素中最为关键的因素。因此，成功的企业管理者首先要解决的问题之一就是如何充分发挥企业员工的“内部驱动力”。只有真正地发挥大多数员工的积极性、主动性和创造性，企业才可能在激烈的市场角逐中胜出。所以，企业管理的基本原则就是必须重视人在管理过程中的作用。这就要求我们来仔细分析员工在实际工作中到底需要得到什么。一般认为，企业员工的需求可以分为三个不同层面：首先，员工需要得到是工资、奖金、工作稳定性等物质保障；其次，员工还需要在一种被接受或有归属感的环境中工作，希望自己的工作成绩能够得到别人的尊重和承认；第三，员工要在工作过程中能够实现个人的理想和抱负，充分发挥个人才能，体会到“胜任感”和“成就感”。这种精神上的“归属感”、“胜任感”和“成就感”对于激发知识型员工的创造性和积极性就显得更为重要。



身上形成完美的结合。 <b>精神激励系统图示 </b>

　　因此，IT企业的管理实质上就是“管心”。三国时期的诸葛亮曾经说过：“古之善将者，养人如养己子。有难，则以身先之，有功，则以身后之，伤者，泣而抚之，死者，哀而葬之，饥者，舍食而食之，寒者，解衣而衣之，智者，礼而禄之，勇者，赏而劝之。将能如此，所向必捷矣。”实际上也表达了这个思想。陆致瑛认为，一个优秀的团队就应该建立起一种价值认同、互尊互信、相互依靠、相互合作、协调和谐的组织气氛。领导至少需要做到的是“疏而不漏、明而不精”。即除了要制定正确的工作方向和原创的战略构想外，还要通过奖励、工作设计、参与管理、企业文化塑造等各种激励手段组合，不断激发企业员工主动工作和创新的热情。只有这样，一个IT企业才可能具有真正的活力。但她也强调，激励机制的有效性是建立在一定的约束机制基础之上的，前提是，这个约束机制是比较公平合理的，而且在执行前是经过管理层和企业员工充分沟通后并达成共识的。<b>　事业留人、制度留人和感情留人 </b>

　　以现代的激励观点来看，所谓激励就是把需要、内部驱动力和目标三个互相影响、互相依存的要素衔接起来，构成动机激发的整个过程。清华同方用人机制的建构正好暗合了这种思想。陆致瑛将其总结为事业留人、制度留人和感情留人。



　　她认为，对于一名年轻的IT企业员工而言，报酬待遇固然重要，但个人今后的成长空间显得更为关键。清华同方正好给了年轻人不断创造辉煌的平台和机会。成立于1997年的清华同方，作为IT领域的后来者，在短短几年内，一直保持着高速增长的态势。从1999年到2000年，清华同方的增长率都在200%左右，2001年则在2000年的基础上增长了近3倍，2000年至2001年度，清华同方电脑在国产品牌电脑的年销量稳居前三名。据统计，2002年第三、第四季度，清华同方已经位列亚太市场个人电脑销售前八名。企业经营的高速成长使得每个员工都能与企业共同成长，不断拓展个人发展的空间，不断在努力工作和创新中得到承认。



　　并行不悖的是，清华同方在企业现行体制允许的前提下也在不断完善和健全着企业的各项绩效考核制度、内控制度和激励约束制度，努力构建双向流动、择优汰劣的用人机制，与效益挂钩、多劳多得的分配机制以及根据业绩和个人能力质素的不同而选择不同培养方向的成才机制。陆致瑛认为，企业管理制度建立健全的目标就是要将每个部门、每个员工的责权利对等，从中评选出业绩突出的部门和个人，通过制度化的流程去承认他们所做出的努力和成绩，并为他们创造今后的发展空间。她本人也正是被清华同方所能够给予的自由发挥的工作空间和对她业绩的认可所吸引而来到这里。



　　陆致瑛坦言，清华同方的企业文化是吸引她的另一个重要方面。清华同方的现代企业文化是“承担、探索、超越”的做事准则和“忠诚、责任和价值等同”的做人准则。这并不是空洞的口号式或说教式的文字堆砌，而是在“自强不息、厚德载物”的清华文化精髓的氛围中所积累沉淀下来的一种对企业价值观和行为准则的共识。俗话说：“道不同，不相与谋。”清华同方正是聚集了这样一批志同道合的优秀人才，他们不断创新、追求卓越，同时又具有强烈的责任心、事业心和螺丝钉精神的工作态度，使她对清华同方的未来发展充满希望。 <b>　功夫在棋外 </b>

　　虽然从事IT行业工作的时间并不很长，但陆致瑛在此前却有着丰富的从业经历，她既当过政府官员、又从事过节目主持工作。应该说，这些行业千差万别，毫无共通之处。“隔行如隔山”，她又是如何在这些业务性质完全不同的行业之间迅速进行角色转换的呢？对于这样的问题，陆致瑛先用“管理源于艺术”进行作答。这些行业的业务差异确实比较大，但不管是从事哪个类型企业的管理工作，管理本身都是相融相通、有章可循的，在其他行业的企业管理经历所积淀下来的共性的管理经验和思维方法都会对目前所从事的管理工作起到一个非常好的铺垫作用，使你能更快地进入工作角色，承担起工作责任。实际上，不同类型的工作范畴的成长轨迹应该是不尽相同的，对于从事技术研发的技术人员而言，由于目前IT技术的更新速度很快，他的成长轨迹就应该是专注化策略。而对于从事市场营销工作的人员来说，则最好先从销售开始，因为只有实际地从事过销售工作，才可能真正地知道渠道需要什么，市场需要什么，才可能做好市场营销工作。而从事管理工作则是需要沉淀的，从这个角度来说，能够跨多个行业从事管理工作是一件非常有益的事情，因为你可以将各个行业企业先进的管理理念、管理手段融会贯通，从而在面对具体的管理工作时更有可 能找到比较理想的管理方法。



　　其次，始终如一地坚持原创的思考也是迅速实现角色转换的一个秘诀。因为，世界上不可能存在两家完全相同的企业，正如不可能存在两个完全一样的人，这意味着任何一家企业在管理上都存在着独特性和差异性，完全照搬管理模式都只会起到适得其反的效果。所以，在坚持共性化的管理理念的前提下根据企业实际情况开展创新性的管理工作是一个企业管理者成功的关键。



　　但不管从事什么类型的工作，一个年轻的IT从业者要想获得成功都必须具备一些基本要素：1.要有积极的、明确的价值观；2.要对美丑善恶有比较正确的审美观；3.坚持不懈的创造性。正如吴清源所指出的，已臻化境的围棋境界是要靠棋手在围棋外的修身养性来达到的。

coolswk

对于我们每一个人而言，又何尝不是如此。